DEMOGRAFICKÉ ZMENY - blížiaca sa pohroma pre organizácie
Už dlhšiu dobu odchádzajú do dôchodku silné povojnové ročníky, na trh práce prichádzajú slabé porevolučné ročníky, čoraz viac osôb študuje na školách a emigrácia za prácou do iných krajín EÚ je veľmi vysoká. Dôsledkom je, že behom niekoľkých rokov nebude na trhu práce SR dostatok pracovníkov. Aj keď pri pohľade na celkový vývoj tieto tendencie nevyzerajú dramaticky, realita je iná.
Podľa EK stúpne počet ľudí vo veku nad 65 rokov v krajinách Európskej únie v roku 2060 zo súčasných približne 17% na 30%. Súčasne tiež prebieha pokles počtu obyvateľov v produktívnom veku. Prognózy ukazujú, že Slovensko bude mať so starnutím obyvateľstva jeden z najväčších problémov v únii. Od roku 2020 nás v dôsledku nízkej pôrodnosti začne ubúdať, pričom rastúci podiel seniorov bude predstavovať enormnú záťaž na sociálny a dôchodkový systém a aj na zdravotníctvo. Zatiaľ čo v rámci EÚ bude v dôsledku starnutia populácie v roku 2050 chýbať 15% pracovnej sily, na Slovensku to bude až 21%. Zamestnávatelia by teda už teraz mali myslieť na to, ako vytvoriť vhodné podmienky pre prácu starnúcej populácie a motivovať starších zamestnancov k čo najdlhšiemu zotrvaniu v pracovnom živote.
Výzvy demografických zmien vo vyspelých krajinách spôsobujú viaceré faktory. Na jednej strane sú to demografické zmeny prejavované zvýšenou priemernou dĺžkou života, zníženou pôrodnosťou a masívnym odchodom baby-boom generácie do dôchodku. Na druhej strane tieto zmeny spôsobujú zmeny potrieb a nárokov zamestnancov na prácu voči tomu, ako to bolo v minulosti. V dôsledku týchto zmien sa vytvárajú nové kariérne možnosti a flexibilné pracovné podmienky. Zdravie je povýšené na kľúčovú hodnotu a „Customized Employment“ sa stane pre mnohé organizácie štandardnou normou. Pre organizácie sa stáva podstatnou prioritou udržiavať svoj znalostný pool a zlepšovať svoju produktivitu a kreativitu, aby dokázali obstáť v konkurenčnom boji.
Generačne podmienené rozdiely je možné nájsť predovšetkým:
- v postojoch k práci a očakávaniach od nej;
- v spôsobe komunikácie;
- v postojoch k autoritám;
- v rôznom spôsobe učenia sa;
- v rýchlosti realizácie rôznych úloh;
- v akceptácii nových metód a praktík.
GENERÁCIA A JEJ CHARAKTERISTIKA
BABY-BOOM GENERÁCIA (1946 – 1964)
• Schopnosť úspešne spolupracovať s rôznymi typmi ľudí
• Bývajú orientovaní na výsledok a ambiciózni
• Majú dlhodobé plány v organizácii
• Bez problémov si osvojujú nové vedomosti
• Vedia spolupracovať a uprednostňujú konsenzuálne riešenia
• Optimisti
• Radi o veciach diskutujú
• Nízka fluktuácia, vysoká lojalita a pracovná morálka
• Spoľahlivosť, rozsiahle vedomosti, početné schopnosti a zručnosti
GENERÁCIA X (1964 – 1981)
• Bez problémov komunikujú s ľuďmi rôzneho sociálneho prostredia
• Bývajú individualistickí a neosobní
• Potrebujú slobodu a neformálnosť
• Skeptici
• Bývajú len krátkodobo lojálni
• Dobrí tímoví hráči a networkeri
• Vítajú nové technológie
• Hľadajú rovnováhu medzi pracovným a osobným životom
• Rýchlo sa učia
GENERÁCIA Y (narodení po 1981)
• Bez problémov komunikujú s ľuďmi rôzneho sociálneho prostredia
• Bývajú sebavedomí a individualistickí
• Krátkodobá lojalita
• Rýchlo sa učia, dobre zvládajú multitasking
• Radi a dobre pracujú v tímoch
• Sú otvorení zmenám a novým technológiám
• Rýchlo a otvorene prejavujú nespokojnosť
• Odmietajú rutinu
• Potrebujú vedenie
• Očakávajú osobnú starostlivosť a podporu
ČO MÔŽE V TEJTO DEMOGRAFICKEJ SITUÁCII ORGANIZÁCIA ROBIŤ?
Zásadným príspevkom zamestnancov k tvorbe hodnôt sú produktivita a kreativita. Dnešný spôsob uvažovania manažérov mnohých firiem vníma práve starších zamestnancov ako ohrozenie pre produktivitu a inovačnú schopnosť organizácie.
Mnohí zamestnávatelia sa doteraz nenaučili, ako efektívne je možné pracovať so skupinou starších zamestnancov: iba málo firiem má vypracovaný systém práce so staršími zamestnancami. Trend mladých manažérov často vyvoláva medzigeneračné napätie. Aj celospoločensky je problematika starších zamestnancov zobrazovaná skôr schematicky: v kontexte dôchodcov, chorôb a nízkej výkonnosti. Okrem vedeckého a umeleckého sveta médiá vzory pracovne starších ľudí neponúkajú.
Prieskumy v rôznych priemyselných odvetviach a organizáciách ukázali, že existuje 5 oblastí, na ktoré je potrebné sa sústrediť, aby sa zabezpečilo zachovanie produktivity aj kreativity starších zamestnancov:
- zmeniť uvažovanie manažmentu organizácie o starších zamestnancoch,
- podporiť nové procesy manažmentu znalostí,
- zaviesť nové nástroje a praktiky v HRM,
- implementovať nové procesy v oblasti manažmentu zdravia,
- primerane prispôsobiť organizáciu pracoviska starším zamestnancom.
Samozrejme, že je pri posudzovaní účinkov demografického vývoja nutné mať na zreteli obchodný model celej organizácie. Hlavná pozornosť by mala byť venovaná procesom organizácie, ktoré majú priamy dosah na produktivitu a kreativitu organizácie.
MEDZIGENERAČNÝ MANAŽMENT SA STÁVA NUTNOSŤOU
GENERÁCIA BABY-BOOM (1946 – 1964) vďačí za svoj názov povojnovému nárastu populácie a je najpočetnejšou generáciou. Stelesňujú mentalitu „žijem, aby som pracoval“ a typický pre túto skupinu ľudí je individualizmus. Sú charakterizovaní ako ľudia, ktorí tvrdo pracujú a sú motivovaní pozíciou a prestížou. Uznanie, integrita a isté pracovné miesto sú pre nich dôležité pracovné atribúty. Žiadna generácia pred touto nezažila také drastické zmeny v oblasti vzdelania, v hospodárskom a spoločenskom živote.
GENERÁCIA „X“ (1965 – 1980) vyrastala inak ako jej predchodcovia. Vzhľadom na zvyšujúci sa trend rozvodov v 70. rokoch a skutočnosti, že obaja rodičia boli zamestnaní, vznikla prvá generácia detí „s kľúčom na krku“: výsledkom bola ich skorá schopnosť byť samostatnými a nezávislými. Na rozdiel od generácie baby-boom, ktorá trávila svoje detstvo vonku s rovesníkmi, venovali X-kári svoj voľný čas pozeraniu televízie a hraniu videohier. Tento nový životný štýl viedol aj k inému spôsobu správania a k iným životným cieľom. Aj napriek tomu, že táto generácia tvrdo pracuje, kladie veľký dôraz na rovnováhu medzi svojím pracovným a osobným životom: „pracujem, aby som mohol žiť a nežijem, aby som pracoval“ je ich mottom. Títo zamestnanci oceňujú flexibilný pracovný čas, možnosť pracovať z domu, samostatnú prácu a voľný čas pre svoju rodinu a koníčky. Zástupcovia tejto generácie sú motivovaní rýchlo dosahovať výsledky a využívať informačné technológie, aby mohli tráviť voľný čas podľa svojich predstáv.
GENERÁCIA „Y“ (1981 – 2000) vyrastala spolu s digitálnymi technológiami a v čase rozvoja sociálnych médií. Nie je nič nezvyčajné, ak sú títo ľudia 24 hodín, 7 dní v týždni online. Táto generácia má podstatne užšie väzby k svojim rodičom ako všetky ostatné pred ňou a býva označovaná ako zhýčkaná a rozmaznaná. Žiadnej inej generácii sa neponúkalo toľko možností dobrého vzdelania, zahraničných pobytov a cestovania po svete. Preto nie je nič prekvapujúce, že generácia Y je sebaistá, ctižiadostivá, ovládajúca cudzie jazyky a orientovaná na výkon. Od svojho zamestnávateľa má vysoké očakávania: v podobe zmysluplných projektov a strmej krivky učenia sa. Nerozlišuje medzi pracovnou dobou a voľným časom: oboje tvorí neoddeliteľný celok. Generácia Y pracuje rada v tíme, vyžaduje ale vedúceho tímu. Sú pragmatickí a schopní multitaskingu, ale menej sa zaujímajú o politiku a životné prostredie ako ktorákoľvek generácia pred nimi.
ROZDIELNE KOMUNIKAČNÉ ZVYKLOSTI, SPÔSOBY UČENIA, VÄZBY A LOJALITA
Najdôležitejším komunikačným prostriedkom povojnovej generácie (65 – 70-ročných) boli noviny, vysielanie rádia a filmy, pokiaľ generácia baby-boom vyrastala už spolu s televíziou, kazetovými prehrávačmi a pevnými telefonickými linkami. Až generácia X bola prvá, ktorá začala hrať prvé videohry a pracovala s počítačom. A čo generácia Y? Je stále online – cez SMS, Facebook, Twitter alebo iné kanály. Nepotrebuje mať na pracovisku pevnú telefonickú linku, pretože moderné mobily jej poskytujú pre spojenie s okolitým svetom všetko, čo potrebuje. Obvykle ak zamestnanec uprednostňuje e-maily ako nástroj sociálneho média, má vyše 40 rokov. Organizácie by mali zohľadňovať tieto rozdielne komunikačné potreby ich zamestnancov.
Aj proces učenia sa zmenil. Povojnová generácia sa s novými úlohami oboznamovala prostredníctvom hospitácií alebo mentoringu: najprv museli pozorovať, kým mohli začať vykonávať úlohy samostatne. Manažérom sa mohol stať len ten, kto mal a vedel preukázať dostatočne veľa skúseností. Baby-boomri začali pracovať vo veľmi štruktúrovaných hierarchických systémoch, dnes si však musia zvykať na prevažne ploché štruktúry. Naučili sa prispôsobovať sa novým technológiám a informačným systémom. Zamestnanci generácie X sa sústreďujú na permanentné zlepšovanie procesov vo výrobe, inžinieringu a manažmente. A čo najmladšia generácia Y? Učí sa veľmi rýchlo, nejdú vždy veľmi do hĺbky, ale sú v stave veľmi rýchlo nájsť potrebné informácie a spracovať ich: často aj vďaka surfovaniu na webe sú zamestnanci tejto generácie kompetentní, efektívni a produktívni. Potrebujú však dlhšiu fázu integrácie s určitou mierou inštruktáže.
Aj vo väzbách na organizáciu a potrebu hľadať si novú prácu vnímame medzigeneračné rozdiely. Veľa baby-boomrov počas svojho pracovného života pracovalo maximálne v piatich firmách, kým generácia X už menila svoje pracovné pôsobenie rýchlejšie (priemerne každých 5 – 6 rokov). Mladá generácia Y, pozorujúc snahy o osobnostný aj pracovný rast generácie svojich rodičov, sa cíti byť k svojmu zamestnávateľovi ešte menej viazaná. Bolo by ale nesprávne domnievať sa, že generácia Y nie je lojálna. Je len potrebné si jej lojalitu získať: primeranou mzdou, pravidelným feedbackom a pravidelnou podporou. Ak sa však jej zástupcovi nebude páčiť práca, pracovný čas alebo nadriadený, začne si pravdepodobne hľadať novú prácu skôr ako ktorýkoľvek iný kolega zo staršej generácie.
Manažéri to dnes nemajú ľahké: musia prekonávať často priepastné medzigeneračné rozdiely v hodnotových systémoch jednotlivých členov svojho tímu. Nie je to jednoduché, ale organizácii práve takáto medzigeneračná zmes zamestnancov zabezpečí veľkú šancu na rozvoj a rast – čo by len so zástupcami jednej generácie nebolo možné.
| AKO MOTIVOVAŤ BABY-BOOMROV |
|---|
| • Zabezpečte ich transparentné odmeňovanie a oceňovanie. |
| • Otvorene komunikujte! |
| • Prizývajte ich ku všetkým fázam rozhodovacieho procesu. |
| AKO MOTIVOVAŤ GENERÁCIU X |
|---|
| • Nekontrolujte ich – zabezpečíte si tak ich flexibilitu. |
| • Buďte trpezliví, ich rešpekt si musíte zaslúžiť, čo môže nejaký čas trvať, kým vám ho začnú preukazovať. |
| • Zabezpečte stimulujúce a produktívne pracovné ovzdušie. |
| • Môžete vyskúšať reverzný mentoring, v ktorom mladší zamestnanci predstavia starším najnovší stav technológií a zmenší sa tak priepasť medzi generáciami. |
| AKO MOTIVOVAŤ GENERÁCIU Y |
|---|
| • Poskytnite im jasnú predstavu smerovania, aj napriek tomu, že táto generácia pôsobí sebaisto, potrebuje vstupy manažmentu. |
| • Zabezpečte im mentorov, pretože prijímajú skúsenosti od starších (z generácie baby-boom) a radšej sa učia hravou formou. |
| • Vytvorte im priestor, aby mohli skúšať nové veci a umožnite im využívať najnovšie technológie. Nasaďte ich na projekty, na ktorých sa môžu niečo naučiť – generácia Y má rada výzvy! |
Neúprosné starnutie spoločnosti a zamestnancov v rozvinutých krajinách je akútne a organizácie si musia položiť otázku: Ako dosiahneme produktivitu a kreativitu zamestnancov, keď je priemerný vek zamestnancov čoraz vyšší? Na to je potrebné nájsť takú odpoveď, ktorá firme zabezpečí úspešnú budúcnosť na globálnom trhu. Samozrejme, že je pri posudzovaní účinkov demografického vývoja nutné mať na zreteli obchodný model celej organizácie: hlavná pozornosť by mala byť venovaná procesom organizácie, ktoré majú priamy dosah na produktivitu a kreativitu organizácie.
Autor publikoval článok aj v časopise ZISK manažment 10/2015
