KONIEC HOMO EKONOMICUS
Často môžeme počuť, že ako „homo ekonomicus“ sú manažéri chladní, vecní a orientovaní na výsledok. Pocity a iracionalita však v pracovnom svete hrajú významnú rolu. Čo to prakticky znamená pre organizácie a vedenie ľudí?
Ako ekonomicky uvažujúci ľudia rozmýšľajú manažéri, dodávatelia, zamestnanci aj klienti racionálne a zvolia si zväčša tú možnosť, ktorá im prinesie najväčší zisk. Čo však platí vo finančnom svete, nie je všeobecným pravidlom aj v manažmente. Model homo ekonomicus nie je použiteľný v prípade, keď chcete získať klienta alebo motivovať zamestnancov. Ľudia predsa neuvažujú len racionálne, pretože ak by používali iba svoje ratio, nemohli by sa prejedať, viac by športovali, určite by nefajčili, venovali by sa tým najdôležitejším úlohám a nemuseli by „hasiť“ problémy, lebo by nevznikol priestor na „nestíhanie“.
Môžete sa pýtať, prečo rozumné bytosti produkujú dlhovú krízu, prečo akcionári investujú do riskantných cenných papierov, banky poskytujú úvery nesolventným klientom a ľudia si kupujú domy, na ktoré jednoducho nemajú? Čo je teda príčinou takéhoto iracionálneho správania? Odpoveď nepoteší mnoho racionálnych ľudí: pocity vládnu ratiu, čiže brucho ovláda hlavu – a nie naopak! Dá sa povedať, že homo ekonomicus je natoľko ovládaný emóciami, že jeho správanie takmer nikdy nesmeruje k dosiahnutiu maximálneho prospechu. Prečo snahy konať racionálne zlyhávajú? Ľudia proste nie sú schopní chladne, bez emócií analyzovať situáciu a prijímať najefektívnejšie rozhodnutia. Často nemáme presné informácie, inokedy informácie ignorujeme alebo ich nesprávne vyhodnocujeme. Podliehame emóciám, veľmi sa spoliehame na postupy osvedčené v minulosti, sme ovplyvnení naučenými stereotypmi. Ľudia podliehajú mnohým vplyvom, ktoré im znemožňujú správať sa racionálne.
ČÍM JE MOŽNÉ NAHRADIŤ HOMO EKONOMICUS V MANAŽMENTE?
Zástancovia smeru ekonomického správania sú na základe mnohých experimentov presvedčení, že človek je vo svojom rozhodovaní silno ovplyvnený reciprocitou (vzájomnosť podľa zásady „ako ty mne, tak ja tebe“). V situáciách, v ktorých sa potrebuje rozhodnúť, kalkuluje s tým, ako sa jeho náprotivok zachová, zohľadňuje sociálne normy a stavia na vzájomnosti. Tak sú ľudia skôr pripravení vzdať sa niečoho, keď sa toho vzdajú aj ostatní a budú „podmienečne kooperatívni“, keď sa budú cítiť uznaní a budú mať pocit, že sa s nimi zaobchádza férovo.
.jpg)
Dôkazy takéhoto správania poskytujú početné experimenty z oblasti ekonómie správania, napríklad za pomoci hry Ultimátum. Hra spočíva v tom, že jeden z dvoch aktérov dostane desať eur. Túto sumu si môže s druhým aktérom hry rozdeliť podľa svojho uváženia a tento sa rozhodne, či ponuku akceptuje, alebo zamietne. Ak ponuku zamietne, obe strany vyjdú z hry naprázdno a ďalšie vyjednávania nie sú možné. Podľa tradičného modelu správania homo ekonomicus sa očakávalo, že druhý účastník akceptuje ponuku aj v prípade, ak mu bude z desiatich eur ponúknuté aspoň jedno euro. Opakovane sa však stávalo niečo iné: ponuky, ktoré boli nižšie ako 40 %, boli pravidelne odmietané. Účastníci sa radšej zriekli podielu, ako by mali pripustiť, že ten druhý si nechá až 60 %. „Potrestali“ ho a boli pripravení odísť s prázdnym vreckom.
Na neférové konanie ľudia reagujú aj telesne. Účastníci experimentu dostali od svojho šéfa nižšiu odmenu, než si podľa svojho názoru zaslúžili. Pomocou EKG bol v ich srdcovej frekvencii diagnostikovaný stres. Výsledok experimentov: čím viac sa odmena líši od sumy, ktorú zamestnanec považuje za férovú, tým viac stresových symptómov sa u ľudí objavuje. Spravodlivosť má teda aj fyzický rozmer, čo by firmy v čase vzrastajúcej psychickej záťaže zamestnancov mali zohľadňovať.
Z uvedených príkladov je zrejmé, na čo poukazujú výsledky behaviorálnej ekonómie: v prvom rade na veľký význam férového správania a kultúru dôvery v organizáciách, ktoré si zakladajú na spolupráci a transparentnosti.
5 VODCOVSKÝCH IMPULZOV
|
BERTE VÁŽNE EMÓCIEEmócie zohrávajú v živote organizácií obrovskú rolu. Klienti, ktorí sú emocionálne spokojní, nakúpia viac a minú viac peňazí. Zamestnanci, ktorí sú viac emocionálne nadviazaní na organizáciu, dosahujú vyššiu výkonnosť a sú inovatívnejší. Racionálna spokojnosť nemá tieto účinky. |
RÁTAJTE S CHYBAMI V UVAŽOVANÍ A ODHADOCHČlovek permanentne podlieha omylom, chybným odhadom a nesprávnym úvahám. Kto si analyzuje, ako vznikajú, môže eliminovať ich výskyt. |
VYUŽÍVAJTE SPRÁVNE STIMULYNesprávne stimuly môžu spôsobiť, že človek bude konať egoisticky, orientovaný čisto na zisk a svoj individuálny prospech, alebo firmy prilákajú ľudí s nízkou orientáciou na druhých. Organizácia sa preto musí rozhodnúť, akých zamestnancov chce zamestnávať a ako by mala fungovať spolupráca v nej. |
ĽUDÍ CHÁPTE AKO SOCIÁLNE BYTOSTIČlovek sa orientuje na druhých ľudí. Je pripravený spolupracovať, ak má pocit, že si ho cenia a férovo sa s ním zaobchádza. Vzdá sa vlastnej výhody, ak sa jej vzdajú aj druhí. Nespravodlivosť trestá, aj keď sa ho dôsledky negatívne dotknú: behaviorálna ekonómia prináša nový model ľudského správania homo reciprocans. |
UČTE SA OD „USPOKOJIVCOV“Ľudia sa nerozhodujú dokonalo, ale vzhľadom na svoju limitovanú kapacitu spracovávať informácie používajú pri rozhodovaní metódy, pomocou ktorých môžu jednoducho dospieť k uspokojivému riešeniu. Stratégia uspokojivosti pomáha ľuďom akceptovať tú alternatívu, ktorá spĺňa ich kritériá ako prvá – čiže je uspokojivá. Bývajú so svojou voľbou podstatne spokojnejší ako maximalisti, ktorí sa usilujú o tú najlepšiu voľbu zo všetkých možností. |
KONTROLA SPÔSOBUJE OPAK ZAMÝŠĽANÉHO
Tradične uvažujúci manažéri vychádzajú z predpokladu, že angažovanosť zamestnancov je možné dosiahnuť prísnou kontrolou. V jednej zo štúdií boli vytvorené dve kategórie pracovných skupín. Šéfovia prvej kategórie dali svojim zamestnancom pevnú mzdu a vysvetlili im, čo sa od nich za to očakáva. V druhej kategórii pracovných skupín bolo odmeňovanie nadviazané na konkrétne pracovné úlohy a prítomnosť zamestnancov na pracovisku. Výsledok bol zaujímavý: skupiny s pevnou mzdou dosiahli vyššiu výkonnosť. Zamestnanci zo skupín s nižšou výkonnosťou jednotne udávali ako príčinu nižšieho výkonu nedôveru zo strany šéfa, ktorú vnímali práve vo forme zložitého odmeňovania. Aj ďalšie zaujímavé experimenty potvrdzujú veľký význam zmysluplnej práce, dôvery a férového správania k zamestnancom – samotná mzda na zabezpečenie angažovanosti jednoducho nepostačuje.
EMOCIONÁLNA SPOKOJNOSŤ JE LEPŠIA AKO RACIONÁLNA
Môžeme rozlišovať medzi emocionálnou a racionálnou spokojnosťou, pričom štúdie (Gallup) jednoznačne dokumentujú prevahu emocionálnej spokojnosti. Čím silnejšia je emocionálna väzba zamestnancov (alebo klientov), tým viac je zaangažovaný na danej firme (zamestnanci kvalitnou prácou, klienti opakovanými nákupmi). Spokojnosť z racionálnych dôvodov tento účinok nemá. Na to je rozumné myslieť aj pri meraní spokojnosti zamestnancov. Mnohé organizácie iba pasívne merajú spokojnosť zamestnancov, ale nevedia povedať, či ich zamestnanci sú emocionálne viazaní k danej firme. Spokojný zamestnanec môže byť pasívny, pretože jeho potreby sú uspokojené – ale čo organizácia?
Zamestnanci s emocionálnou väzbou k organizácii podávajú vyššie výkony. Podľa spoločnosti Gallup (každý rok v Nemecku vypracováva tzv. index angažovanosti zamestnancov) je len 15 % zamestnancov emocionálne viazaných na svojich zamestnávateľov, 61 % zamestnancov pracuje „do výšky svojej mzdy“ a 24 % je v štádiu vnútornej výpovede. Je zaujímavé, že prieskum sa od roku 2001 robí každý rok, ale čísla sa medziročne nemenia – okrem jedného: tým je stále sa zvyšujúce percento zamestnancov vo vnútornej výpovedi. Kto je zodpovedný za tento neradostný vývoj? Podľa Gallup to sú priami nadriadení, ktorí sa nevedia prispôsobiť meniacim sa požiadavkám na vedenie tímov. Z motivovaných zamestnancov sa tak stávajú demotivovaní ignoranti, pretože organizácia dlhodobo nezohľadňuje ich požiadavky, potreby a očakávania, nezaujíma sa o ich názory a neposkytuje im konštruktívnu spätnú väzbu.
Ten, kto chce takýto deficit zvrátiť a zamedziť nárastu zamestnancov vo vnútornej výpovedi, musí začať so zmysluplnými opatreniami na úrovni tímu. Ideálna veľkosť tímu, v ktorom je možné upevniť emocionálnu väzbu jeho členov, je sedem až dvanásť ľudí (Gallup). Pri tejto veľkosti tímu je možné s jednotlivými jeho členmi pracovať individuálne, pri väčších tímoch je to problematické – ak nie nemožné.
Vo všeobecnosti by sa organizácie mali zamyslieť nad tým, či chcú podporovať zištné konanie svojich zamestnancov alebo nie. Môžu nastaviť svoj motivačný systém tak, aby prilákali zamestnancov, ktorí chcú spolupracovať. Pretože ľudia sa správajú egoisticky vtedy, keď ich k tomu doženú okolnosti. Ale nie je to pre nich prirodzené a už vôbec to neprispieva k ich spokojnosti.
Ako je na tom vaša organizácia s motivačným systémom?
Využite možnosť nášho HR poradenstva a ponúknite svojim zamestnancom to, čo je pre nich zaujímavé a čo organizácii pomôže zvýšiť výkonnosť.
Kontaktujte nás na hr@mktraining.sk
Autorka publikovala tento článok aj v časopise Zisk manažment 5/2014
