NÁVRAT ZAMESTNANCA PO VYHORENÍ SPÄŤ NA PRACOVISKO
Deň, kedy sa Žofia zrútila, má ešte stále pred očami. Bola šéfkou predaja softvérovej firmy a organizovala podujatie pre 200 klientov. Už niekoľko týždňov trpela silnými migrénami, bolesťami krížov, mala citlivý žalúdok a len s ťažkosťami sa dokázala koncentrovať na prácu. Bola však zvyknutá prehliadať tieto signály, vždy sa vedela pozbierať: veď bolo treba zariadiť, aby pripravované podujatie dobre dopadlo. Nakoniec sa to Žofii podarilo, akcia skončila veľkým úspechom. Keď však odišiel posledný klient, Žofia sa zrútila – už jednoducho ďalej nemohla. Diagnóza: stav absolútneho vyčerpania, burnout...
Desať týždňov bola Žofia práceneschopná a spolu s čerpaním starej dovolenky vypadla z práce na štvrť roka. Počas tohto obdobia sa prvýkrát vo svojom živote učila porozumieť svojim myšlienkam, pocitom a reakciám svojho tela. Uvedomila si, čo ju dohnalo do stavu zrútenia sa. Pätnásť rokov žila za svojimi hranicami, ako jediná žena medzi manažérmi sa vždy snažila byť lepšia ako muži. Tak dlho ignorovala a potláčala svoju zraniteľnosť, že sa jej telo muselo obrániť samo.
Ľudia postihnutí burnoutom dlho popierajú jeho prvé prejavy: najprv pociťujú vyčerpanie, odcudzenie, pokles výkonnosti. Neskôr prichádza beznádej, bezmocnosť, pocit prázdnoty a osamotenia. Postupne strácajú záujem o svoju prácu, rodinu – až nastane úplné vyhorenie. Syndróm vyhorenia si nevyberá, postihuje mužov aj ženy, mladých aj starších: obvykle tých, ktorí sú výkonní a chcú niečo dosiahnuť.
Po zrútení prichádza nútená prestávka, rôzne dlhá – ale čo potom? Návrat do práce po vyhorení je jednou z najväčších výziev v priebehu celého liečebného procesu. Býva totiž spojený s mnohými strachmi a neistotami – ako pre postihnutého, tak aj pre jeho pracovné prostredie.
Čerstvo vyliečený zamestnanec si kladie množstvo otázok: Aké to bude, keď sa uskutoční prvý rozhovor so šéfom? Ako ma prijmú moji kolegovia? Čo sa stane, keď sa stres vyskytne znova? Ale aj na strane kolegov a nadriadených sa objavuje veľa otáznikov – ako sa máme k nemu/nej správať? Čo možno ešte od kolegu očakávať? Čo sa stane v hektických fázach projektu? Môžem s kolegom rátať, keď nastanú problémy?
Opätovné začlenenie po dlhšej chorobe nie je na Slovensku legislatívne ošetrené, na rozdiel od vyspelých západných krajín EÚ. Ako teda postupovať, aby začlenenie týchto kolegov späť do práce bolo úspešné?
FAKTORY ÚSPEŠNÉHO NÁVRATU
Opätovné začlenenie je považované za úspešné vtedy, keď zamestnanec z vlastnej vôle udržiava zdravú rovnováhu medzi pracovným a privátnym životom a v práci sa mu darí plniť pracovné požiadavky bez výraznej práceneschopnosti.
Najväčší význam zohráva otvorená komunikácia a dobrá koordinácia jednotlivých aktérov. To zahŕňa nielen zamestnanca a zamestnávateľa zastúpeného priamym nadriadeným, ale aj ošetrujúceho lekára. Vo veľkých organizáciách spravidla podnikový lekár koordinuje zladenie plánu začlenenia medzi jednotlivými zúčastnenými. Okrem toho posudzuje reálne možnosti začleňovaného zamestnanca. V menších organizáciách sa o tieto veci zvyčajne starajú priamo tí, ktorých sa to týka, t. j. personálne oddelenie a priamy nadriadený. Podstatné je, aby sa kontakt medzi účastníkmi procesu začlenenia neprerušil. Pretože čím dlhšia je odmlka medzi zamestnávateľom a zamestnancom, tým sa šance na úspešné opätovné začlenenie zhoršujú. Štúdie nemeckých zdravotných poisťovní ukazujú, že po dvanásťmesačnej pracovnej neschopnosti sa asi len 10 % zamestnancov dokáže úspešne začleniť, ale po šiestich mesiacoch sa to podarí už asi iba polovici.
Okrem oficiálneho kontaktu môže úprimný záujem personálneho oddelenia alebo priameho nadriadeného o zdravotný stav chorého prelomiť zábrany a signalizovať porozumenie pre vzniknutú situáciu. Aj pre dotyčného zamestnanca je užitočné, ak sa už počas liečby zamýšľa nad opätovným návratom a trúfne si sám kontaktovať zamestnávateľa. Pri prvom telefonickom rozhovore môže poskytnúť istotu napr. prítomnosť terapeuta alebo inej neutrálnej osoby. Za účelom uľahčenia návratu sa mnohé zariadenia vo svojej terapeutickej práci sústreďujú na prípravu dotyčného na pracovné situácie, rozhovor so šéfom a stretnutie s kolegami. To sa môže diať prostredníctvom terapeutickej skupiny, simulovaním rozhovorov alebo analyzovaním videonahrávok. V ústavnej liečbe sa pacienti učia dôkladne si objasniť príčiny ich ochorenia, analyzovať a zmeniť svoje stresujúce vzorce myslenia, zlepšiť organizáciu svojej práce, časový manažment a posilniť svoje schopnosti zvládnuť konflikt.
MOŽNOSTI PODPORY ZAMESTNANCA
V rámci plánu postupného začleňovania personálne oddelenie najčastejšie preveruje, do akej miery je potrebné prispôsobiť pracovné podmienky: mal by byť zamestnanec presťahovaný z veľkoplošnej kancelárie do malej, aby sa zabránilo stresu? Alebo je potrebné zvýšiť jeho odbornosť? Môže preškolenie zabezpečiť jeho úľavu a väčšiu istotu v práci? Je rozsah úloh príliš veľký? Modifikácia pracovných podmienok by mala byť realizovaná po vzájomnej konzultácii všetkých zúčastnených (zamestnanec, lekár, HR aj priamy nadriadený).
Jedným z najdôležitejších míľnikov úspešnej reintegrácie je pravidelná komunikácia manažéra so zamestnancom. Manažér by mal v rozhovore klásť dôraz na budovanie dôvery a signalizovať mu podporu v procese uzdravovania. Zamestnanec tak môže získať pocit, že sa na jeho návrat teší, čo môže byť veľkou motiváciou. Manažér by mal mať na pamäti, že zamestnanec sa v procese svojej liečby dozvedel o sebe veľa nových informácií a teraz bude v mnohých aspektoch usudzovať inak ako v minulosti. Ošetrujúci postoj manažéra je vyslovene nežiaduci, pretože bráni partnerskému vzťahu, ktorý zamestnanec potrebuje.
Čoho by sa mal týkať prvý rozhovor? Hovoriť o pracovnej situácii pred ochorením môže byť prínosné pre obe strany, aby sa prediskutovali možné príčiny, ktoré vyplývajú zo štruktúry práce alebo pracovnej klímy. V rozhovore tak môžu vzniknúť nápady na zmeny rámcových podmienok, pracovných obsahov aj cieľov. Rozhovor je zároveň priestorom pre manažéra, v ktorom môže zistiť podiel svojho štýlu vedenia na vyhorení zamestnanca.
Rovnako je treba otvoriť tému návratu zamestnanca s ostatnými členmi v tíme: predídete tak zbytočnej neistote, chodbovej šuškačke a zistíte, aký podiel na ochorení svojho kolegu vidí tím. Ak boli v tíme konflikty pred ochorením zamestnanca a manažér sa necíti na moderovanie takéhoto tímového stretnutia, mal by si vyžiadať podporu externého moderátora alebo kouča.
Opätovný návrat do prostredia, ktoré bolo vnímané ako emocionálne bolestivé, nie je pre zamestnanca ľahký. V mnohých prípadoch potrebuje aj po klinickej liečbe ambulantnú psychoterapiu, aby získané poznatky integroval do svojho každodenného fungovania. Aby sa zabránilo recidíve a včas sa podporil proces opätovného začlenenia, býva zmysluplný aj koučing. Prostredníctvom neho môžu byť včas prediskutované vznikajúce problémy a zabráni sa tak návratu zamestnanca k starému vzorcu správania.
ZÁKLADNÉ ROZDIELY MEDZI PSYCHOTERAPIOU A KOUČINGOM
|
PSYCHOTERAPIA |
KOUČING |
|
Psychoterapia spôsobuje zmiernenie dlhšie trvajúcej psychickej záťaže, z pohľadu „na človeka orientovanej“ perspektívy je predovšetkým modelom osobnostného rozvoja, čo predstavuje prevenciu choroby. |
V popredí stoja aktuálne, pomenovateľné témy „malej až strednej“ emocionálnej hĺbky; koučing je požadovaný pre témy pracovného kontextu, ale je určený aj pre súkromné témy. |
|
Proces je zameraný na vnútorné prežívanie klienta. |
Proces sa permanentne presúva medzi vnútorným zážitkom klienta a externými požiadavkami, ktoré sú na klienta kladené. |
|
Pracuje sa prevažne so zážitkom, terapeut a klient sa pohybujú najmä v oblasti bytia. |
Pracuje sa prevažne s orientáciou na cieľ a konanie klienta; ciele sú čisto výkonové; kouč a klient sa pohybujú hlavne (ale nie výhradne) vo svete konania. |
|
Spravidla býva klient aj objednávateľom. Vysvetlenie a objasnenie vzťahov a sociálnych interakcií klienta je súčasťou dlhého terapeutického procesu. |
Pri koučingu v organizácii je pracovný vzťah často vzťahom troch strán: objednávateľ – klient – kouč. Objasnenie štrukturálneho kontextu, v ktorom sa klient nachádza a v ktorom sa koučing koná, sa musí uskutočniť na začiatku procesu. |
|
Komplexné riešenie problému s vierou v sebaaktualizáciu, postačuje globálne pomenovanie cieľa, ktoré sa konkretizuje až v procese, stanovený cieľ sa môže v priebehu terapeutického procesu (aj niekoľkokrát) meniť, celková štruktúra osobnosti klienta sa môže ev. ďalej rozvíjať. |
Zrozumiteľné vyjasnenie cieľa a záväzku s pravidelným preskúšaním; nepracuje sa s celou osobnosťou klienta, zameriava sa na niektoré konkrétne oblasti, ostatné (ev. aj masívne) problémové miesta zostávajú vylúčené. |
|
Psychoterapeutické znalosti sú pre psychoterapeuta nevyhnutné. |
Psychoterapeutické znalosti kouča sú výhodou, nie sú však bezpodmienečne nutné. |
Najnovšia štúdia European College of Neuropsychopharmacology zo septembra 2011 ukázala, že až 38 % Európanov, čo je približne 165 miliónov ľudí, trpí nejakým duševným ochorením, z toho asi len 1/3 sa lieči. Na Slovensku bola priemerná dĺžka trvania práceneschopnosti (PN) v roku 2012 takmer 51 dní a percento PN sa medziročne stále zvyšuje – v súčasnosti okolo 5 % zamestnancov denne nenastúpi do práce. Práceneschopnosť z dôvodu psychického vypätia, stresu a ďalších psychických porúch trvá priemerne 22,6 pracovného dňa na prípad, kým napr. na najčastejšiu práceneschopnosť – choroby dýchacích ciest – je to len 6,5 dňa.
Externé zamestnanecké poradenstvo Employee Assistance Program (EAP) je odporúčané svetovou zdravotníckou organizáciou WHO ako účinný nástroj na zlepšovanie zdravia zamestnancov organizácií. Toto odporúčanie sa opiera o vedecké štúdie, ktoré dokázali, že EAP spôsobuje významné zníženie stresu, zlepšenie zdravia a má pozitívny vplyv na pracovnú výkonnosť.
Starostlivosť o zdravie zamestnancov je čoraz dôležitejšia, ak organizácia chce mať pod kontrolou náklady a stratu produktivity. Stres, psychické problémy a zvyšujúci sa priemerný vek zamestnancov zvyšuje riziko ochorení. Externé zamestnanecké poradenstvo EAP prináša zamestnancom potrebnú úľavu a účinnú prevenciu proti absentizmu.
Autor publikoval tento článok aj v časopise Zisk manažment 8/2014
MK Training s.r.o. zabezpečuje podporu psycho-sociálneho zdravia pomocou zamestnaneckej asistenčnej služby EAP. Kontaktujte nás, ak sa chcete o EAP dozvedieť viac informácií.
