Zamestnanci externú motiváciu nepotrebujú
Takmer v každom inzeráte hľadajúcom manažéra sa medzi požiadavkami uvádza „ako manažér máte byť schopný motivovať svojich spolupracovníkov“. S podobným názorom sa stretávame na seminároch. Na otázku, aká je základná úloha manažéra, dostávame odpoveď: motivovať druhých. Je to naozaj tak? Je reálne to od nich očakávať?
Už McGregorova teória rozlišuje dva typy zamestnancov. V princípe sú ľudia typu X leniví a snažia sa práci vyhnúť. V tomto prípade prichádza do úvahy externá motivácia, predovšetkým finančná. Okrem toho sú kontrola, tlak a hrozba trestu potrebnými nástrojmi na dosiahnutie výkonu. Pre manažérov to znamená, že kvalitu je možné dosiahnuť len pomocou kontroly. Je to veľmi namáhavý, prácny a neuspokojivý model.
Typ zamestnanca Y je oproti tomu ideálny prípad, pretože je principiálne orientovaný na výkon. Prácu vníma ako cestu k získaniu uznania a sebarealizácii a je preto vo veľkej mierne sebamotivovaný. Identifikuje sa so svojou firmou, jeho ciele sú v súlade s cieľmi organizácie a kontrola v tomto prípade nie je potrebná, pretože zamestnanec koná v prospech organizácie. Úlohou manažmentu je vytvoriť takýmto zamestnancom podmienky pre samostatnú prácu.
Samozrejme, oba modely sú nadsadené a pre manažéra je nápomocné, odpovedať si sám pre seba na otázku: „Ako vnímam druhých ľudí – sú skôr sebamotivovaní, alebo ich treba k výkonu priviesť“?
Mnohé organizácie sa sústreďuje na zamestnancov typu Y a prezentujú to na svojich stránkach i oficiálnych materiáloch: „Naši zamestnanci pracujú vo vysoko motivovanom prostredí, v ktorom sa od nich vyžaduje ich samostatnosť a sebariadenie“, atď. atď. Na papieri to vyzerá dobre, ale aká je realita? Opakovane v praxi zažívame, že zamestnanci takýchto firiem sa aj napriek vysokým nárokom svojich nadriadených sťažujú, že nemajú dostatok informácií k svojej práci, ich výkon nie je patrične oceňovaný a nemôžu rozhodovať o tom, o čom by mali. Kde nastáva rozpor medzi nárokmi a skutočnosťou? Vyzerá to tak, že manažment týchto firiem je v skutočnosti vnútorne stotožnený s modelom X, aj keď navonok deklarujú model Y: čo len dokazuje, že to, ako ľudí v skutočnosti vnímame a aký máme k nim zásadný postoj, ovplyvňuje náš štýl vedenia.
Do akej miery sú ale manažéri zodpovední za motiváciu svojich ľudí? Odpoveď je z môjho pohľadu jednoduchá: namiesto toho, aby ľudí motivovali, by mali svoju pozornosť sústrediť na to, aby zabránili ich demotivácii. Pretože moja skúsenosť je, že ľudia chcú pracovať. Každý, kto 220 krát v roku ráno vstane a príde do práce, je motivovaný – z akéhokoľvek dôvodu. A preto som presvedčená, že „každý robí, čo je v jeho medziach možné, s úmyslom urobiť to čo najlepšie“. Možno vám tieto slová znejú idealisticky, ale keď na seminároch účastníkom poskytneme dostatok času, aby o tejto vete a jej dôsledkoch uvažovali, prichádzajú so zaujímavými názormi.
Skúsme rozdeliť túto vetu na dve časti. Prvá časť znie: „každý robí, čo je v jeho medziach možné“... Myslím tým, že každý človek sa snaží, dopracovať sa svojou prácou k výsledku. Či je tento výsledok dobrý alebo zlý, závisí od jeho schopností a vnútornej motivácie – teda sebamotivácie. Ak zamestnanec má príslušné schopnosti a je sebamotivovaný, pracovný výsledok bude dobrý. Ak však jeden z týchto dvoch predpokladov chýba, výsledok bude prinajlepšom priemerný. Sebamotivácia sa nedá donekonečna kontinuálne zvyšovať. Preto nie je možné zamestnanca permanentne motivovať k tomu, aby chcel.
Inak to bude v prípade, keď schopnosti zamestnanca nie sú dostačujúce. To sa však dá zlepšiť, ak je k dispozícii talent aj potenciál rozvoja. Ak teda zamestnanec nemá ani schopnosti a ani nie je sebamotivovaný, pridelenú prácu v požadovanej kvalite nedokáže vykonať – ak mu manažér takéto úlohy delegoval, urobil zásadnú chybu, pretože zamestnancovi chýbajú schopnosti aj motivácia.
Prejdime k druhej časti môjho výroku „Každý robí, čo je v jeho medziach možné, s úmyslom urobiť to čo najlepšie“. Najlepší výsledok môže zamestnanec ovplyvniť sám, ani v tejto časti manažér so svojimi motivačnými technikami s veľkou pravdepodobnosťou neuspeje. Keď však pri delegovaní zamestnancovi zrozumiteľne odkomunikuje zmysel úlohy, jej prioritu, očakávané kvalitatívne kritériá a ten ich akceptuje, je pri zhoršenom výkone zamestnanca potrebné analyzovať, v čom spočíva dôvod jeho zlého pracovného výsledku. Nemohol tú úlohu splniť? Alebo nechcel? Existuje niečo vnútri firmy, čo spôsobilo jeho demotiváciu? Čo to je?
Môžete sa nad tým zamýšľať koľko chcete: ako manažéri ste zodpovední predovšetkým za pracovné výsledky svojho tímu a nie za ich motiváciu. To, čo však ovplyvňovať môžete (a máte), sú rámcové podmienky pre produktívnu a úspešnú prácu. Ide o vedenie na základe silných stránok jednotlivých členov vášho tímu: ak im pridelíte prácu, pri ktorej môžu využiť svoje silné stránky a sebamotiváciu, nepotrebujete im pred nosom hompáľať nepreberným množstvom „motivátorov“.
ALE ČO KONTROLA?
V marci minulého roku médiá zverejnili rozhodnutie Marissy Mayer, mocnej šéfky technologickej spoločnosti Yahoo zrušiť prácu z domu. Jej nariadenie okamžite vyvolalo veľký rozruch a rozhorčenie. Dôvodom zrušenia práce z domu bolo podozrenie, že zamestnanci medzi svojimi štyrmi stenami leňošia a nepracujú. Pre mnohých je jej radikálny krok návratom o desaťročia späť: kontraproduktívne v branži, ktorá o talenty intenzívne bojuje.
O ilúzii kontroly psychológia hovorí, že kontrola sa objavuje tam, kde je veľká neistota a strach. Dnes je už ale veľmi dobre známy fakt, že človek nedokáže mať pod kontrolou všetko. Posadíme sa do lietadla bez toho, aby sme skontrolovali schopnosti pilotov. Jazdíme po cestách spolu s množstvom ďalších, ktorých promile alkoholu v krvi nemáme šancu ani odhadnúť. Dokážeme sa zamilovať do ľudí, ktorých priezvisko nevieme a takmer ich nepoznáme. Preto myšlienka, že aj napriek tomu sa nám podarí všetko pevne držať v rukách, je absurdná – je to ilúzia, fata morgána kontroly. Ak niekto túto ilúziu považuje za reálnu, robí chybu: a tá môže byť tak veľká, drahá a strašná, ako finančná kríza.
Aj v bežnom živote je kontrola často kontraproduktívna: nič tak nemrhá cennými zdrojmi (čas, energia, fantázia a myšlienky) ako presvedčenie, že musím mať všetko a všetkých pod kontrolou. Keď sa predstava o dobrom manažmente zredukuje len na „keď riadim, potom som“, keď sa vytvárajú pravidlá len preto, aby sa kontrolovalo ich dodržiavanie, potom sa jedná o štýl vedenia á la banánová republika. Ten vedie k tomu, aby zamestnanci znižovali nedôveru svojho šéfa a dodávali mu to, čo sa od nich očakáva – v žiadnom prípade nič viac a ani nič iné, aj keby to bolo podstatne lepšie. Od určitého momentu sa kontrola stáva kontraproduktívnou a zapríčiní pravý opak toho, čo ste kontrolou chceli dosiahnuť. Veľa kontroly zadusí fungujúce procesy, okrem toho je pridrahé chcieť všetko a všetkých nejako regulovať, normovať a vodiť za ručičku. Ku kontrole sa vždy pridá jej verná a drahá sestra – byrokracia, ktorá nie je ničím iným, len prejavom nedôvery.
Menej kontroly vedie k vyššej kvalite: dôvera je ideálne koryto pre tok inovatívnych myšlienok. „A čo keď niektorí dôveru zneužijú?“ Takéto otázky si kladú otroci ilúzie kontroly. Ale k ich upokojeniu je potrebné dodať: v organizáciách, ktoré dôveru vnímajú dôležitejšiu ako kontrolu, je výnosnosť o 162 % vyššia, ako vo firmách, v ktorých je kontrola najvyššou hodnotou (štúdia Deep White a Inštitút MCM St. Gallen). Keď sa nad tým zamyslíte, neexistuje žiaden argument v prospech kontroly. Možno si to čoskoro uvedomia aj tí, ktorí dnes kontrolu povyšujú nad všetko – vrátane Marissy Mayer.
Ak chcete svojim manažérom prakticky sprostredkovať ako nedemotivovať svojich kolegov, pozrite si na našej stránke http://www.mktraining.sk/vedenie-timov náš tréning Mýtus motivácia - ako von zo slepej uličky alebo nás kontaktujte na seminare@mktraining.sk
