Čo motivuje zamestnancov?
Aby boli zamestnanci motivovaní, musia sa nadchnúť, tvrdia jedni. Iní zas veria, že najdôležitejšie sú dobré systémy stimulov. Ďalší sú zase presvedčení, že zamestnancov nemožno motivovať. Pravdepodobne neexistuje téma v oblasti manažmentu, ku ktorej bolo tak veľa povedané a zároveň je stále tak veľa otvorených otázok, ako práve k motivácii.
Ako sa teda dajú motivovať zamestnanci? Najjednoduchšia odpoveď asi znie: prakticky nijako, alebo aspoň nie dlhodobo. Motivácia je predsa v nejakej miere prirodzene v ľuďoch. Vnútorná motivácia predstavuje čarovné slovo, teda v princípe by stačilo, aby manažéri prestali svojich ľudí demotivovať a znižovať ich prirodzenú sebamotiváciu. Mnohí odborníci z praxe vyhlasujú, že motivácia je nezmyselná, zbytočná či nemožná. Bodka. Môže to byť ale tak jednoduché? Je možné týmto tému motivácie zamestnancov skutočne uzavrieť?
BEZ MOTIVÁCIE NIE JE POHYB
Názor viacerých akademikov však je, že manažéri musia motivovať svojich zamestnancov. Odvolávajú sa na poznatky psychológie, že okrem silne vnútorne motivovaných ľudí existujú aj takí, ktorí reagujú skôr na externú motiváciu a že exitujú viaceré ľudské tendencie správania, ktoré vnútornú motiváciu kontinuálne hatia. Ľudia majú sklon odďaľovať rozhodnutia, požadujú viac informácii ako skutočne potrebujú, preceňujú riziká a podceňujú šance. Obrazne povedané: ľudia radi zostávajú sedieť na prvom zdolanom kopci a odmietajú ísť ďalej, hoci neďaleké kopce sú vyššie a sľubujú lepší výhľad.
Prax často ukazuje, že pokus ľudí motivovať ich práve demotivuje. Predstavte si, že poviete svojmu zamestnancovi „daj zo seba to najlepšie, máš na to!!!“. Podprahovo v tom zamestnanec môže vnímať výčitku, že nie je práve v stave dať zo seba to najlepšie, ale mal by. Čím častejšie bude počúvať takéto motivačné povzbudzovanie, tým je pravdepodobnejšie, že stratí chuť vykonávať svoje úlohy. S takýmto verbálnym „huckaním“ zamestnancov nemožno motivovať. Tak teda ako?
V knihách možno nájsť populárny model pyramídy potrieb A.Maslowa, ktorý vytvoril v polovici minulého storočia. Hierarchicky usporiadal motivačné kategórie. Predpokladal, že človek je poháňaný určitými základnými motívmi, ktoré sa postupne ozývajú. Najprv nízke potreby ako potrava, keď sú tieto uspokojené, hlásia sa vyššie ako potreba sociálnej väzby a nakoniec sebarealizácie. Mnohí experti ho však považujú už za vyvrátený.
Napriek tomu, že teória motivácie nie je jednoznačne vyjasnená, kontinuálne sa rozvíja ďalej. Napr. na Yaleovej univerzite psychológovia skúmali tzv. priming efekt. Primingom sa myslí zvýšená senzitivita na určité stimuly v dôsledku predchádzajúcej skúsenosti a prebieha bez uvedomenia. Líši sa od pamäte, ktorá sa spolieha na priame získavanie informácii. Priame získavanie používa explicitnú pamäť, kým priming využíva implicitnú pamäť. Výskumy ukázali, že priming efekt môže významne ovplyvňovať rozhodovací proces.
Znie to komplikovane, ale v skutočnosti je to jednoduchá vec. Ľudia pod vplyvom priming efektu začnú hovoriť tichšie, ak predtým videli obrázok knižnice; kráčajú rýchlejšie, ak ich míňa skupina bežcov a vnímanie slov „ja“ a „mňa“ zvyšuje ich súťaživosť. Veda už dlho vie, že sme nevedome ovplyvňovaní vonkajšími podnetmi. Psychológovia preukázali, že priming efekt pôsobí silnejšie vtedy, keď niekto zameria na niečo viac pozornosti. Ako tento poznatok z výskum primingu možno uplatniť pri motivovacii zamestnancov? Manažéri na základe svojho exponovaného postavenia stoja v centre pozornosti, preto je aj ich primingový vplyv zvlášť silný: čo v praxi znamená, že keď je manažér sám motivovaný, sú vysoké šance, že svojou motiváciou ovplyvní angažovanosť zamestnancov.
MOTIVÁCIA JE VIAC VEC HLAVY AKO CITU
Motivácia je oveľa zložitejšia, než sa dlho predpokladalo. Do nedávna sa verilo, že motivácia sa vytvára len vo veľmi špecifickej časti mozgu – v motivačnom centre. Dnes vieme, že na tvorbe motivácie sa podieľa takmer polovica mozgu (nucleus acumbens, orbitofrontal cortex, limbický systém, mozgové jadro, temporálny lalok ... ). Aktivuje sa multifunkčný regulačný obvod, ktorý stimuluje produkciu rôznych hormónov, ktoré vo svojom vzájomnom pôsobení vytvárajú motiváciu.
Zaujímavé na tom je, že tie mozgové oblasti, ktoré prináležia do oblasti racionálneho myslenia, sú v tomto procese v prevahe a sú aj viac aktivované než tie, ktoré sú stimulované skôr emocionálne. Dá sa povedať, že motivácia je viac vecou hlavy, než pocitov. Aby ste ľudí motivovali, nestačí ich len emocionálne strhnúť a nechať ich veriť v ich neporaziteľnosť, ako radi vsugerúvajú mnohí motivační rečníci. Oveľa dôležitejšie je priviesť ľudí k rozmýšľaniu.
K tomu je bezpodmienečne potrebný cieľ, ku ktorému možno nasmerovať svoje myšlienky. Pojem motivácia je odvodzovaný z latinského slova „movere“ (hýbať, pohybovať). Motivujúci cieľ sa vyznačuje tým, že je pozitívne formulovaný, a je tak atraktívny, že sa mu chcem čo najviac priblížiť. Napríklad: dobrý zamestnanec je na schôdzach tímu vždy takmer ticho. Manažér ho vyzve, aby sa na poradách viac angažoval: disponuje predsa veľkým množstvom vedomostí a skúseností a tak každý jeho príspevok môže byť pre skupinu cenný. Keď sa tento zamestnanec na porade raz sám prihlási k slovu, bude to pre neho impulzom, aby to robil opakovane. To môže fungovať ako perpetum mobile, ktoré ak sa raz uvedie do chodu, poháňa sa už potom samo. A každý krok smerom k naplneniu cieľa motivuje.
Častejšie ako motivujúce ciele však manažéri formulujú ciele, ktorým sa zamestnanci majú tendenciu vyhýbať: „Chcel by som, aby ste už viac neboli taký pasívny, ako doteraz. Čo sa stane? Čím dlhšie sa zamestnanec na schôdzi neprihlási k slovu, tým väčší tlak bude cítiť a tým bude pre neho ťažšie, vôbec niečo povedať. Dynamiku, ktorá vyplýva z rozličných formulácii cieľov, by ste ako manažéri určite nemali podceňovať.
AMBICIÓZNE CIELE SÚ MIMORIADNE MOTIVUJÚCE.
Teória stanovovania cieľov preukázala, že ambiciózne ciele pôsobia na ľudí motivujúcejšie, ako tie nenáročné. Dosť často sa ukáže byť zámer až potom atraktívny, keď sa objavia prvé prekážky a cieľ sa začne javiť ako ťažko dosiahnuteľný. Objavujúce sa problémy spôsobujú napätie a tým sa stávajú dôležitým motivátorom.
To isté sa hovorí aj o spokojnosti. Spokojnosť sa uvádza ako jedna z najdôležitejších podmienok motivácie. V mnohých štúdiách sú oba tieto faktory často hádzané do jedného vreca a pojmy spokojnosť zamestnancov a motivácia zamestnancov sa aj používajú ako synonymá. V skutočnosti sú motivácia a spokojnosť dve rôzne veci. Spokojnosť môže podporovať motiváciu, ale nemusí. Dokonca práve nespokojní zamestnanci bývajú niekedy silno motivovaní. Vyskytuje sa ale aj opačný prípad – a nie je vôbec zriedkavý – kedy sú zamestnanci so svojou prácou síce spokojní, ale vôbec nie sú motivovaní.
OTÁZKY PÔSOBIA MOTIVUJÚCEJŠIE AKO PRESVIEDČANIE.
Aby boli nemotivovaní zamestnanci viac aktívni, od manažéra sa žiada, aby prevzal rolu ich motivátora. Avšak nie tak, že sa postaví pred tím, vyhrnie si rukávy a začne ich teatrálne presviedčať: „Dosiahneme to! Keď nie my, potom kto?“
Experimentálne bolo dokázané, že kladenie otázok pôsobí motivujúcejšie, ako presviedčanie. V klasickom experimente požiadal psychológ polovicu svojich respondentov, aby si celú minútu sami hovorili, že určitú úlohu splnia: „Dokážem to“, „Dokážem to“, „Dokážem ...“. Druhá polovica opakovala mantru v ľahko pozmenenej forme otázky: „Dokážem to?“ V skutočnosti dopadli pri plnení úlohy tí, čo si kládli otázku v priemere lepšie ako tí, ktorí presviedčali sami seba, že „to dajú“. Psychológovia tento experiment v rôznych variantoch mnohokrát opakovali: vždy s tým istým výsledkom, že otázky motivujú ľudí obzvlášť intenzívne. Otázky totiž prebúdzajú myslenie skôr, ako presviedčanie, ktoré je primárne emocionálne spracovávané. A motivácia je skôr vecou hlavy, ako pocitu.
PREPÍNANIE MEDZI DÔVEROU A KONTROLOU
Manažér zvyčajne nestojí neustále za chrbtami svojich ľudí, ale z času na čas sa im cez plecia pozrie. Príležitostne si s nimi pohovorí, ale vždy sa stiahne späť. Tento štýl manažérskeho správania sa popisuje ako intermitujúci (prerušovaný) štýl vedenia. Je preň typické striedanie kontroly a dôvery, teda odstupu a blízkosti. Pohybom medzi týmito pólmi je udržiavané napätie vo vzťahu medzi manažérom a zamestnancami, čo zvyšuje ich motiváciu. Nič totiž nepôsobí tak demotivujúco, ako permanentná kontrola. Okrem toho je pre zamestnancov motivujúce, ak majú možnosť samostatne tvoriť.
AJ NEGATÍVNA SPÄTNÁ VÄZBY JE MOTIVUJÚCA
Čo pôsobí výrazne motivujúco, je spätná väzba. Spätná väzba na vlastnú prácu patrí k najdôležitejším motivátorom. Zamestnanci chcú vedieť, ako sa im darilo a pokiaľ im spätnú väzbu neposkytujete pravidelne, signalizujete im svoj nezáujem, čo v konečnom dôsledku narúša nielen ich motiváciu, ale aj vzájomný vzťah. Je zarážajúce, že aj napriek tomu, že význam spätnej väzby je chronicky známy, je stále toľkými manažérmi stále podceňovaný. Jedným z vysvetlením absencie spätnej väzby na pracoviskách by mohla byť tendencia pokladať jednoduché a známe veci za menej dôležité, ako tie komplikované a nové. Menej známe už je, že nielen pozitívna, ale aj negatívna spätná väzba pôsobí na väčšinu ľudí motivujúco.
| AKO SPRÁVNE MOTIVOVAŤ ZAMESTNANCOV? |
|---|
SAMI BUĎTE PRÍKLADOM ANGAŽOVANOSTI, NAMIESTO ABY STE JU VYŽADOVALI„Daj to najlepšie!“, „Makaj!“ Takéto motivačné výroky spôsobujú skôr demotiváciu. Dôvod: zamestnanec v ňom počuje výčitku, že nie je pripravený dať zo seba to najlepšie. Ak je manažér sám demotivovaný a zamestnanci to vnímajú, takáto motivácia je kontraproduktívna. Výskum primingu ukázal, že ľudia sa nechajú nevedome ovplyvňovať vo svojom konaní a myslení od svojho okolia. Prirodzene obzvlášť silno od toho, na čo zamerajú svoju pozornosť. Pretože manažéri stoja v centre pozornosti zamestnancov, s veľkou pravdepodobnosťou sa ich motivácia prenesie na ostatných. Pozitívne emócie a nadšenie sú nákazlivé. Byť motivovaný motivuje ostatných. |
POSKYTUJTE INDIVIDUÁLNU SPÄTNÚ VÄZBU NAMIESTO PAUŠÁLNEJSpätná väzba (pozitívna, ale aj negatívna) je jedným z najsilnejších motivátorov. Pozitívna poskytuje ľuďom informáciu, čo sa im podarilo a negatívnu mnohí chápu ako výzvu, aby nabudúce vykonali podobné úlohy lepšie. Pri pozitívnej spätnej väzbe však vzniká nebezpečenstvo, že sa opotrebuje: najmä vtedy, keď je príliš všeobecná. Siedma spätná väzba typu „Dobre si to urobil" zamestnancovi motivačný efekt neposkytne. Ale keď mu poskytnete individuálnu a konkrétnu spätnú väzbu, bude vám rozumieť. |
PÝTAJTE SA, NAMIESTO ABY STE PRESVIEDČALI„Viem, že to zvládneš.“, „Ja ti verím.“ Takýto druh presviedčania síce môže mať motivujúci účinok, ale nie u každého človeka a aj to nie dlho. Výskum motivácie preukázal, že otázky typu „Zvládneš to?“ pôsobia motivujúcejšie ako presviedčanie. |
DÔVERUJTE, ALE AJ VHODNE KONTROLUJTEDôvera je dar, ktorý vyvoláva potrebu niečo vrátiť: „Nesklamem svojho šéfa“. Dôvera principiálne pôsobí motivujúco. Na druhej strane dodáva pocit istoty, že vykonaná práca bude skontrolovaná. V závislosti na osobnostnom type je tento pocit istoty veľmi dôležitý pre vytvorenie motivácie. Experti na manažment odporúčajú kombináciu dôvery a vhodnej kontroly. Týmto spôsobom sa udrží určité napätie vo vzťahu medzi manažérom a zamestnancami, ktoré pozitívne pôsobí na ich motiváciu. |
NEOCEŇOVAŤ JEDNÉHO, ALE VŠETKÝCHBonusové systémy sú v mnohých prípadoch kontraproduktívne, pretože ničia motiváciu. Hovorí sa o tzv. korupčnom efekte: pokiaľ bude osoba odmenená za jednanie, ktoré bolo vykonané z jej vnútorného podnetu, podnet konania sa zmení z internej motivácie na externú. Jednoduchšie vyjadrené: Ocenenie likviduje sebamotiváciu. Ukazuje sa, že individuálne ocenenie vzďaľuje zamestnanca od organizácie. To znižuje motiváciu, pretože pocit spolupatričnosti k úspešnému tímu je považovaný za silnejší motivátor, ako ocenenie. Preto sa odporúča odmeňovať vždy celý tím alebo ešte lepšie, všetkých zamestnancov organizácie (nie jednotlivých zamestnancov). |
Poskytovať spätnú väzbu, motivovať samého seba, pozitívne formulovať náročné ciele, dôverovať ale aj kontrolovať, otázkami duševne stimulovať zamestnancov: to sú celkom jednoduché odpovede na otázku, ako sa dajú motivovať zamestnanci – mimo poskytovania dostatočných informácií k práci, počúvania zamestnancov, ich participácii na rozhodovaní či delegovaní. Dôležité je, aby ste si ako manažéri neustále pripomínali, že motivácia nie je stabilný stav, ale je ako pružina, ktorá musí byť neustále napnutá. A to, či zostane napätá, alebo nie, významne ovplyvňujete svojim správaním i každodenným fungovaním v role manažéra. Pretože motivovať druhých nie je tak jednoduchá, ako ich demotivovať. A niekedy už zabrániť demotivácii svojich ľudí je možné pokladať za manažérsky úspech.
Kontaktujte nás na koucing@mktraining.sk
Autor publikoval článok aj v časopise ZISK manažment 6/2015
