Peniaze nesmú zvádzať
Predstavte si takúto situáciu: dve firmy „SUPER“ a „HYPER“, vyrábajúce minerálny olej, usporadúvali každoročne podľa tradície univerzít v Oxforde a Cambridge preteky veslíc. Posledných pár rokov veslica firmy SUPER vždy prehrala. Vedenie SUPER-u sa rozhodlo, že zanalyzuje videozáznam posledných pretekov: v HYPER veslici bolo možné jasne rozoznať osem veslárov a jedného kormidelníka. K všeobecnému prekvapeniu bolo v SUPER veslici osem kormidelníkov a len jeden veslár. „Čo môžeme robiť?“, pýtal sa generálny riaditeľ personálneho. A ten odpovedal: „Motivovať!!! Toho muža musíme viac motivovať!“
Sprenger poukazuje na to, že všeobecne používaná cesta motivácie zamestnancov nevedie k úspešnému cieľu – je scestná. Značnú energiu organizácie investujú do manažérskych techník a motivačných systémov, ktoré v konečnom dôsledku organizáciu skôr poškodia, ako by jej pomohli.
Okrem toho „motivovanie“ vytvorí taký model správania, na základe ktorého sa nevyžaduje, ale iba rozmaznáva – čo samozrejme otrávi celú kultúru firmy: manažéri prestávajú viesť, už len zvádzajú! Sprenger nemoralizuje o potrebe humanizácie pracovného sveta, aj keď v ňu verí. V prvom rade mu ide o produktivitu, rentabilitu, zníženie fluktuácie, fyzickú aj psychickú prítomnosť na pracovisku, kvalitu aj kvantitu pracovného výkonu. Ide v neposlednom rade o profit.
„Motivácia“ je obuškom, ktorý sa používa v interných firemných súbojoch: „Vy ste vašich ľudí správne nemotivovali?“ Často sú počuť lamentácie typu: „Ako ale my máme motivovať druhých, keď je naša vlastná motivácia ničená našimi nadriadenými?“ Niet pochýb: manažéri sa cítia byť zodpovední za motiváciu svojich zamestnancov (to aj sú, ale inak ako je to bežne prezentované v organizáciách) a často stoja pred touto úlohe úplne bezmocní.
Mnohí manažéri sa dnes sťažujú, že zamestnanci počúvajú jedine na slovo „finančná odmena“. Odmena – čarovné slovíčko, ktoré sa vytiahne z rukáva v momente, keď chceme motivovaných urobiť ešte motivovanejšími. Nie je to vôbec ľahká úloha: „správna“ odmena, v „správnej“ výške, v „správny“ čas a „spravodlivá“ navyše.
„Musíte svojim ľuďom sľúbiť odmenu výhľadovo“ zvykne znieť múdra rada, sľubujúca zlepšenie. A naozaj, krivka výkonnosti začne pozvoľna stúpať – ale žiaľ len krátky čas. Práve v momente, keď chcete otvoriť prvú fľašu sektu na oslavu úspechu, krivka opäť klesne. Čo teraz? Lamentovať nad nespoľahlivosťou zamestnancov? Začať celú hru odznova? Permanentne vyplácať prémie?
A tak sa začína stále sa stupňujúci absurdný tanec rafinovaností na oboch stranách. Keď ešte pred tromi rokom postačil bicykel, o rok neskôr to už musela byť týždňová cesta na Tour de France. Minulý rok už boli zamestnanci stimulovaní k mobilizácii svojich síl cestou okolo sveta. Čo budúci rok? Cesta nafukovacím člnom po púšti? Kde to skončí?
Žiaľ stimuly majú krátke nohy, sú ako analgetiká – motivujete iba za cenu permanentnej a novej motivácie. Dnes sa ale prémie v mnohých organizáciách vyplácajú ako nárokovateľné dôchodky! Vyplatenie neočakávanej odmeny ako prejavu úprimnej vďaky sa už nenosí. Odmeňovanie sa začína podobať na podplácanie. Za čoraz nižší výkon sa ponúka čoraz viac.
MOTIVUJE ODMENA?
Jeden starý muž bol dennodenne vystavovaný posmeškom a nadávkam detí zo susedstva. Už mal toho plné zuby a tak sa jedného dňa uchýlil k malej ľsti. Ponúkol deťom 1 €, ak nasledujúci deň prídu a budú mu nadávať. Deti prišli, ponadávali mu a zobrali si sľúbené peniaze. Muž im znova ponúkol, že ak prídu aj ďalší deň, zaplatí im 50 centov. Deti prišli a vynadali mužovi za peniaze. Muž ich pozval opäť, tentoraz však len za 20 centov, čo deti úplne pohoršilo: „Za tak málo nič robiť nebudeme!“ Odvtedy mal starý muž svoj pokoj, bez detí a ich posmeškov.
Odmena nie je najlepší spôsob zvyšovania výkonnosti. V našom príklade boli deti najprv vnútorne motivované nadávať mužovi. Neskôr mu nadávali, lebo im za to platil – ich vnútorná motivácia bola vplyvom externej motivácie zničená. Príťažlivosť nedovoleného, napätie, radosť a zvedavosť, ktoré mali s hnevaním starca spojené, jednoducho zmizli.
Mnohé výskumy v sociálnej psychológii ukázali, že ak ponúkneme ľuďom zvoliť si medzi ľahšou a ťažšou úlohou, väčšina si zvolí tú ťažšiu. Ak však budú mať výhľad odmeny za splnenie úlohy, vyberú si tú ľahšiu. Zvolia si istotu, namiesto kreatívneho a inovatívneho riešenia, s ktorým je vždy spojené aj riziko.
Výskumy ukazujú, že ak deťom sľúbite za splnenie úlohy odmenu, veľmi rýchlo stratia záujem, budú nespokojné a ich výkon bude nižší, ako výkon detí, ktorým odmena sľúbená nebola. „No dobre, u detí to môže platiť, tie ešte nie sú také skazené!“, počujeme namietať skeptikov, „ale ten, kto je zvyknutý na peňažné odmeny, nespraví bez nich vôbec nič!“ Nie je to tak. Najmä, ak je práca vykonávaná s nadšením a iniciatívou. Stimuly zmenia zamestnancov na „odmenách závislé deti“, ktoré sa prestanú zaujímať o samotnú činnosť a budú len očakávať odmenu. Veľmi rýchlo si zvyknú na stále sa zvyšujúcu úroveň stimulov a bez ďalších nebudú podávať očakávanú výkonnosť.
SIZYFOVA DILEMA MOTIVÁCIE
Biológia správania vysvetľuje ľudské konanie na základe vzťahu dvoch premenných: „poháňačov“ (vlastná motivácia) a stimulov (motivovania). Pri zodpovedajúcej výške externých stimulov je potrebná už len nízka miera vlastnej motivácie, aby vyvolali konanie.
Čím je sila stimulov väčšia, tým menej je potrebná vlastná motivácia. Alebo inak: prostriedky sabotujú účel. Z tejto súvislosti odvodený zákon sa nazýva Sizyfova dilema motivácie (Sprenger, 2010) a znie: motivovanie zvonku ničí vlastnú motiváciu.
Tento zákon urobí zo sebamotivovaných zamestnancov s mechanickou istotou demotivovaný dav ľudí, hrajúcich na istotu. V minulosti domnelý nedostatok motivácie skutočne vznikne. Táto zákonitosť produkuje práve tak nespokojnosť, ako aj pokojný vyčkávajúci konzumný postoj zamestnancov, ktorí čakajú na vábivý TLAČ/ŤAHAJ a vedia že príde, ak budú dostatočne vytrvalí a neústupčiví. Človek si rýchlo zvykne, že je rozmaznávaný. Táto mechanika spôsobí to, čomu chcel manažment predísť – demotivácií. Stále vyššie nároky, stále menej vlastnej iniciatívy. Čakanie na odmenu namiesto vedomia vlastnej zodpovednosti.
NESPOKOJNOSŤ AKO DÔSLEDOK ROZMAZNÁVANIA
Sprenger považuje za najvážnejší dôsledok pre organizácie, že pri zvyšovaní externej motivácie klesá sebamotivácia a akčný potenciál človeka zostáva nevyužitý, napr. túžba, dávať veci do chodu, kreativita a zvedavosť. Dôsledkom je frustrácia, agresívna nuda, stále sa zvyšujúce nároky a nasmerovanie energie do kritizovania a lamentovania. To je výsledok, ktorý organizácia docieli stále novými investíciami do externých stimulov.
Sprenger nie je idealista a neočakáva, že pochopenie Sizyfovej dilemy motivácie v krátkom čase podnieti mnohých manažérov k prehodnoteniu svojich postojov k motivácii. Orientácia na krátkodobosť, úspechy za každú cenu, rýchla job – rotácia a v mnohých prípadoch princíp „po mne potopa“ sú v súlade s princípmi motivovania.
Prvým krokom, ako opäť uvoľniť zasypaný zdroj energie v zamestnancoch, je zrozumiteľná a otvorená reakcia na vzniknutú situáciu a nové vyjednávanie. Druhým krokom by bolo zazátkovať ducha motivovania naspäť do lampy, odbúrať externé vábidlá, inak sa budú čoraz viac stále podnecovať nesplniteľné očakávania ľudí. To je nepochybne veľmi ťažké pri roky vžitých tradíciách. Ale aj ten najdlhší pochod sa začína prvým krokom.
Reinhard Sprenger je podľa nemeckého týždenníka der Spiegel najčítanejším nemeckým autorom v oblasti manažmentu. Vyštudoval filozofiu, psychológiu, podnikové hospodárstvo, dejiny a šport a získal doktorát z filozofie.
Dnes patrí k najvýznamnejším firemným poradcom a trénerom v oblasti rozvoja ľudských zdrojov. Ako autor sa preslávil svojimi bestestellermi „Mýtus motivácie“, „Princíp zodpovednosti“, „Rozhodnutie je na tebe“ a „Dôvera vedie“. Počas krízy sa opäť živo diskutuje téma motivácie a ponúkame jeho postoje k motivácii, ktoré komunikuje veľmi otvorene a „bez obalu“.
