Využitie benchmarkingu v systéme personálneho kontrolingu

Pridané | kategória Zdravá organizácia | autor Jozef Ďurian

Pri interpretácii výsledkov ukazovateľov sa vždy dostaneme k otázke – „Kedy môžem byť s výsledkom spokojný“. Požadovanú úroveň výsledku zvyčajne stanovujeme na historickom princípe, alebo podľa vopred definovanej požiadavky na výsledok. Pri takýchto prístupoch nemôžeme mať istotu, že výsledky, s ktorými sme spokojný sú konkurencieschopné a ani netušíme či a o koľko sa dajú zlepšiť. Odpoveďou na podobné úvahy je BENCHMARKING. V prípade využitia ukazovateľov na účel porovnávania výsledkov personálnych ukazovateľov s výsledkami iných podnikov hovoríme o personálnom benchmarkingu. 

Základ pojmu benchmarking tvorí anglické slovo „benchmark“. Benchmark sa prekladá ako štandard alebo referenčný bod merania. Benchmarking potom predstavuje postup, pri ktorom sa snažíme zistiť, kto je v porovnávanej oblasti najlepší a zistiť príčiny tejto úspešnosti. Prínos benchmarkingu spočíva nielen v zistení, aké výsledky dosahuje organizácia v porovnaní s ostatnými, porovnateľnými organizáciami, ale najmä v poznaní, ako fungujú iné organizácie. Benchmarking neznamená kopírovanie vzorov, je to metóda zlepšovania sa prostredníctvom učenia sa od druhých, jednoducho povedané – nevymýšlať niečo, čo je už vymyslené. Poznanie faktorov úspešnosti iných organizácií je cenným zdrojom inšpirácie k zdokonaľovaniu procesov organizácie a ich výstupov. V benchmarkingu sa zdokonaľujú všetci účastníci porovnávania na základe vzájomného ovplyvňovania a zdieľania informácií. Personálny benchmarking môže byť zameraný na porovnanie procesov (porovnávajú sa postupy zobrazené v tzv. procesných mapách napr. z pohľadu dĺžky procesu a jeho prerušení), porovnanie výkonnosti (porovnávajú sa výsledky alebo výstupy procesov, ktoré sú merateľné, alebo existujú štandardy kvality výstupov) a porovnanie stratégií (porovnávajú sa podmienky vnútorného a vonkajšieho prostredia, ktoré umožňujú naplnenie strategických cieľov).

Realizácia benchmarkinguje sa uskutočňuje v tzv. benchmarkingovom cykle. Tento cyklus je neustále sa opakujúci proces identifikovania súčasného stavu, jeho porovnania s inými organizáciami, zistenia príležitostí na zlepšenie a samotných zlepšovateľských aktivít a opätovného merania. Predpokladom realizácie cyklu je získanie partnerov na porovnanie sa. Najčastejšie bývajú partneri z okruhu kooperujúcich ale aj konkurenčných subjektov, či priamo riadené organizácie.

Obrázok: Benchmarkingový cyklus

  1. Výber procesov, ktoré budú porovnávané. Predmetom porovnania bývajú najčastejšie procesy alebo procesné zoskupenia u ktorých predpokladáme alebo poznáme nízku výkonnosť, resp. sú známe časté problémy, alebo existuje dôvod zmeniť súčasný procesný stav, napríklad z dôvodu zmeny legislatívnych, či trhových podmienok.
  2. Určenie ukazovateľov. Na základe analýzy procesnej oblasti sa zostavujú procesné, logické alebo nákladové modely, ktoré umožnia pochopiť podstatu procesov a javov. Je to predpokladom na to, aby navrhnuté ukazovatele boli zamerané na kľúčové, resp. kritické, či úzke miesta. Dôkladné poznanie porovnávanej oblasti je tiež dôležité na presné stanovenie vstupných údajov, ktoré tvoria ukazovatele.
  3. Zber údajov a výpočet ukazovateľov predstavuje získanie údajov z informačných systémov, výpočet ukazovateľov a prehľadné zaznamenanie dosiahnutých hodnôt výsledkov tak, aby bolo možné porovnanie s ostatnými partnermi. Na účel zberu údajov, výpočtu ukazovateľov a zobrazovanie výsledkov existuje viacero špecializovaných softvérových aplikácií.
  4. Určenie pásma výkonu predstavuje výpočet charakteristík opisnej štatistiky (najčastejšie používanými sú minimálna a maximálna hodnota súboru, aritmetický priemer, modus a median) a následného stanovenia referenčného bodu (štandardu), alebo rozpätia, v ktorom je výsledná hodnota ukazovateľa považovaná za prijateľnú.
  5. Identifikácia príkladov dobrej praxe vzniká najčastejšie formou diskusie o príčinách úspechu a bariérach, ktoré spôsobujú neúspech. V tomto kroku môže v organizácii, ktorá sa stala vzorom/vodcom v danej oblasti (dosiahla najlepšie výsledky), dochádzať k pocitu ohrozenia pozície na trhu alebo straty konkurenčnej výhody. Postoj organizácie k spolupráci s účastníkmi benchmarkingu by mal byť jasný ešte pred začatím benchmarkingového cyklu. Je vhodné rešpektovať etický kodex benchmarkingu, ktorý obsahuje okrem iného zásadu, podľa ktorej účastník benchmarkingu získa od partnerov rovnaký druh údajov, aké do benchmarkingu vloží. Prakticky málokedy vznikne situácia, kedy jedna zo zúčastnených organizácií sa stane vodcom vo všetkých porovnávaných oblastiach. Vodcov býva viacero, podľa jednotlivých oblastí, a výmena know-how slúži na prospech celej skupine porovnávaných organizácií.
  6. Vytvorenie a realizácia akčných plánov zlepšovania. Organizácia, ktorá má záujem zlepšiť svoje hodnotenie vo vybranej oblasti, musí reálne posúdiť svoje predpoklady na zlepšenie, prispôsobiť know-how získané od partnerov v benchmarkingu, stanoviť zdroje (ľudské, časové, finančné a materiálové) potrebné na realizáciu projektu zmeny a najmä musí určiť cieľ v podobe hodnoty výsledku ukazovateľa, ktorý chce dosiahnuť v nasledujúcom benchmarkingovom cykle. Všetky uvedené informácie sa sústreďujú v dokumente, ktorý sa nazýva akčný plán zlepšenia. Potom stačí tento plán uviesť do života a čakať na výsledky ďalšieho benchmarkingového cyklu.

Vyhodnotenie úspešnosti implementácie zmien predstavuje krok benchmarkingového cyklu, ktorým sa jeden cyklus končí a súčasne sa začal cyklus nový. Opätovným výpočtom ukazovateľov a ich porovnaním je možné overiť mieru dosiahnutia cieľa stanoveného v akčnom pláne.

Použitá literatúra:
ŠIROKÝ, J. a kol. 2004. Benchmarking ve veřejné správě. Praha : Tiskárna Ministerstva vnitra, 2004. ISBN 80-239-3933-5
VETRÁKOVÁ, M.−SEKOVÁ, M.−ĎURIAN, J.-ELEXOVÁ, G. 2011. Ľudské zdroje a ich riadenie. Banská Bystrica : Ekonomická fakulta UMB, 2001. ISBN 978-80-557-0149-3.



Newsletter


kontaktujte nás