blog

Dennodenne sa vo firmách stretávame s ľuďmi vo vnútornej výpovedi a zdá sa, že ich je čoraz viac. Čo je to vlastne vnútorná výpoveď? Pod vnútornou výpoveďou rozumieme vedomé, ale nevypovedané rozhodnutie zamestnanca nepodávať pracovný výkon. Odvádza len minimálny pracovný výkon, nezaujíma sa o potreby organizácie, pre ktorú pracuje, dáva výpoveď vlastnej snahe a angažovanosti. Tento proces prebieha pokiaľ možno nenápadne, pretože si zamestnanec chce pracovné miesto udržať.
Pokračovať v čítaní...

Recept na úspech je jednoduchý: má len 3 kroky. Najprv treba niečo urobiť. Treba aktívne konať aj s vedomím, že môžeme urobiť chybu, že okolie nás skritizuje. Potom je potrebné prijať spätnú väzbu a korigovať naše konanie. Všetci občas robíme chyby a je na nás, ako sa z nich poučíme. Tretím krokom je opakovanie prvých dvoch krokov.
Pokračovať v čítaní...

Manažéri sa často zaoberajú otázkami typu: „aký plat je asi férový“ a „ako spravodlivo ohodnotiť výkon“, pri ktorých sa musia nejako vysporiadať s témou spravodlivosti. Niekedy im však tento rozmer uniká, čiastočne preto, lebo si myslia, že aj tak sa nedá vyhovieť všetkým a ľudia budú pokladať niektoré rozhodnutia za nespravodlivé. Za takéto uvažovanie však môžu zaplatiť vysokú cenu – stratu dôvery zamestnancov. Je však vôbec možné riadiť spravodlivo?
Pokračovať v čítaní...

Iba málo firiem má vypracovaný systém práce so staršími zamestnancami. Trend mladých manažérov často vyvoláva medzigeneračné napätie. Aj celospoločensky je problematika starších zamestnancov zobrazovaná skôr schematicky.
Pokračovať v čítaní...

Starší zamestnanci (baby-boom generácia, narodení v rokoch 1946 – 1964), bývajú často obeťou dávno prekonaného uvažovania, predsudkov a neférového zaobchádzania. To má svoje neblahé následky ...
Pokračovať v čítaní...

Ak niekto vyhorí, spravil niečo nesprávne – takéto individuálne vnímanie burnoutu stále dominuje vo verejných diskusiách. Avšak začínajú sa množiť hlasy, ktoré chcú aj organizácie brať na zodpovednosť. V tomto článku sa chceme zamyslieť nad štrukturálnymi dôvodmi burnoutu a ako ho môžu firmy odstrániť.
Pokračovať v čítaní...

Pri interpretácii výsledkov ukazovateľov sa vždy dostaneme k otázke – „Kedy môžem byť s výsledkom spokojný“. Požadovanú úroveň výsledku zvyčajne stanovujeme na historickom princípe, alebo podľa vopred definovanej požiadavky na výsledok. Pri takýchto prístupoch nemôžeme mať istotu, že výsledky, s ktorými sme spokojný sú konkurencieschopné a ani netušíme či a o koľko sa dajú zlepšiť. Odpoveďou na podobné úvahy je BENCHMARKING. V prípade využitia ukazovateľov na účel porovnávania výsledkov personálnych ukazovateľov s výsledkami iných podnikov hovoríme o personálnom benchmarkingu.
Pokračovať v čítaní...

Manažéri rozmýšľajú v číslach. Čísla majú dobrú vypovedaciu hodnotu, dajú sa graficky znázorniť, jednoducho sa dajú sledovať trendy vývoja. V situáciách, kedy hovoríme o výkonnosti organizácie, procesov alebo zamestnancov, hovoríme o meraní a hovoríme o ukazovateľoch. Personálne ukazovatele patria medzi základné techniky prevažne operatívneho a kvantitatívneho charakteru.
Pokračovať v čítaní...